Tegengeluid. Hebben we dat wel nodig?

Een afwijkend perspectief vraagt meer dan moed van degene die spreekt. De directie bepaalt mede welke ruimte er ontstaat, wie in positie blijft en wat er met de inbreng gebeurt.

Karlijn Bockholts · Organisatiepsycholoog · 3 minuten lezen

Tijdens een sessie met het MT van een productiebedrijf ging het over een probleem op de verpakkingslijn. De deskundige die zicht had op het proces was gevraagd de situatie toe te lichten. Vrijwel meteen boog het hele MT, inclusief de plant director, zich over de oplossing. De aandacht verschoof naar wat de groep kon bedenken, terwijl de kennis bij een van de aanwezigen lag.

Ik benoemde wat er gebeurde en vroeg wie hier de deskundige was. Wat was haar analyse? Welk plan had zij? Wat had zij van de directie nodig? Het MT kon betrokken zijn en snel willen handelen, maar nam tegelijk ruimte in die bij de deskundige hoorde. Tegengeluid gaat daarom niet alleen over iemand die een afwijkend standpunt durft uit te spreken. Het gaat ook over de ruimte die een ander krijgt om vanuit kennis en verantwoordelijkheid bij te dragen.

Gehoord worden is niet hetzelfde als gelijk krijgen

Wie een afwijkend perspectief inbrengt, kan zich afvragen of diegene nog bij de groep hoort, serieus wordt genomen en de gevolgen van de woorden kan overzien. Dat is iets anders dan verwachten dat iedereen het ermee eens is. Wanneer mensen erop kunnen vertrouwen dat hun inbreng wordt onderzocht, hoeft spreken minder afhankelijk te zijn van de moed van één persoon.

Ook voor de directie kan tegengeluid iets op het spel zetten. Een kritische vraag kan het tempo verlagen, invloed verdelen of een keuze opnieuw ter discussie stellen, soms nadat die al met medewerkers of aandeelhouders is gedeeld. Dat kan onrust, onzekerheid of irritatie oproepen. Leiderschap vraagt dan om stil te staan bij de eigen reactie: wil ik begrijpen wat deze inbreng laat zien, of wil ik vooral snel verder?

Betrokkenheid kan ook ruimte innemen

Niet elke botsing is ongezond. Mensen kunnen vanuit enthousiasme en de wil om bij te dragen onbedoeld op de stoel van een ander gaan zitten. Dat vraagt om bewustzijn van ieders positie: wie heeft de deskundigheid, wie draagt de verantwoordelijkheid en welk mandaat hoort daarbij? Wanneer mensen structureel de ruimte van een ander innemen omdat zij menen het beter te weten, wordt het moeilijker om afwijkende kennis werkelijk te benutten.

Daarom kijk ik niet alleen naar wie spreekt, maar ook naar wat er in de groep gebeurt. Wie krijgt het woord? Wie wordt gevraagd om de oplossing te bedenken? Wie heeft het mandaat, en wie neemt dat in de praktijk over? De antwoorden hangen samen met hiërarchie, verwachtingen en onderlinge verhoudingen.

Wat gebeurt er nadat iemand iets heeft ingebracht?

Tegengeluid organiseren is niet genoeg. Ook een externe deskundige of kritische gesprekspartner kan nieuwe perspectieven binnenbrengen, maar de directie moet die inbreng werkelijk onderzoeken. Verschil in inzicht is geen gebrek aan loyaliteit; het kan zichtbaar maken wat vanuit de eigen positie nog niet werd gezien.

Kom ook terug op wat u met de inbreng hebt gedaan. Soms leidt die tot een andere keuze. Soms niet. In beide gevallen kunt u uitleggen wat u hebt meegewogen en waarom u besluit de koers te houden. Waardering vraagt geen instemming, wel dat mensen merken dat hun perspectief serieus is genomen.

In mijn werk onderzoek ik wat wordt gezegd, wat onuitgesproken blijft en welke posities en verwachtingen meespelen. Zo wordt duidelijk of er ruimte is voor verschil, en wat de directie zelf doet wanneer dat verschil spanning oplevert.

Wanneer iemand aan tafel een deskundig perspectief inbrengt dat uw tempo vertraagt of uw oordeel ter discussie stelt, maakt u dan ruimte voor die expertise — en laat u later merken wat u met de inbreng hebt gedaan?

Voordat het spannend wordt

Wilt u onderzoeken wat er in uw team gebeurt met afwijkende perspectieven?

De directie kent het waarom. De organisatie krijgt de uitkomst.

Een zorgvuldig doordachte strategie geeft niet vanzelf richting aan het dagelijkse werk. Daarvoor moeten ook de afwegingen, urgentie en gevolgen op andere plekken in de organisatie betekenis krijgen.

Lees het artikel

Alle patronen en dilemma’s