Strategie Leiderschap Werkwijze Over Karlijn

Organisatiepsycholoog voor bestuur en directie

Waar strategie, posities en leiderschap elkaar versterken.

We zijn helder in de koers die we varen. Iedereen begrijpt waar we naar toe willen en waarom, welke bijdrage nodig is om de strategische doelen waar te maken. We hebben een gezamenlijke focus die ons verbindt, we weten hoe we talent moeten inzetten. Samen vinden we oplossingen voor dilemma’s en uitdagingen.

Het klinkt zo simpel. Totdat het effect uitblijft.

Processen die zich kenmerken door heldere ambities en ideeën monden niet zelden uit in verwarring en gedoe.

Karlijn ondersteunt directies, eigenaren, investeerders en toezichthouders in het proces van organisatieontwikkeling en verbetering van performance.

Vanuit begrip en scherpte, vanuit transparantie en oprechte interesse. Door zichtbaar te maken wat aandacht nodig heeft. Door steeds te zoeken naar de optimale synergie in strategie, posities en leiderschap.

Voordat het spannend wordt

Staat er een overname, opvolging of nieuwe directie op de agenda?

Vaak is vooraf al in te schatten waar de vraagtekens en de weerstand ontstaan. Leg het vraagstuk nu aan Karlijn voor, zolang er nog ruimte is om posities, verwachtingen en mandaat bewust in te richten.

Zo werkt een voorverkenning

U beschrijft de situatieIn een paar regels: wat speelt er, wie zijn betrokken en wanneer wordt het spannend.
Een verkennend gesprekSamen met Karlijn de vraag verbreden: welke posities, belangen en patronen spelen mee?
Een eerste kijk en een concrete eerste stapU weet waar de spanning waarschijnlijk ontstaat en wat u als eerste kunt doen.

Ook bruikbaar voor de RvC, eigenaar of investeerder.

Strategie

Meer dan een plan.

Het formuleren van een goede strategie is een meesterwerk waar vaak veel tijd aan wordt besteed. Ambitieus, vanuit de beste intenties en gevoel van het kunnen beïnvloeden van omstandigheden. Een prachtig document waar we trots op mogen zijn. Daarna begint het echte werk. Waarmaken in de praktijk van wat aan de tekentafel bedacht is.

Een veranderende of nieuwe koers raakt alles in de organisatie. Bestaande routines en verhoudingen worden op de proef gesteld. We begrijpen op hoofdlijnen prima wat er verwacht wordt, de impact op de manier waarop we werken wordt vaak onderschat. Wat is de ruimte die geboden wordt voor het vinden van de juiste richting? Wat betekent dit voor rollen, mandaat en keuzes die we maken? Welk nieuw gedrag van bovenaf vormt het voorbeeld waarmee we de vertaalslag maken naar de nieuwe manier van werken?

Voordat het spannend wordt

Als we weten dat een nieuwe strategie, een nieuwe directiesamenstelling, een opvolging of overname voor spanning zorgt, kunnen we deze processen bewust vormgeven. Vaak kunnen we vooraf aardig inschatten waar de vraagtekens of de weerstand ontstaan. Simpelweg uitleggen wat we doen en waarom heeft niet het gewenste effect. Bewustwording dat de verandering op veel meer niveaus dan alleen het rationele plaatsvindt, geeft ruimte om hier gericht aandacht aan te geven. Bij voorkeur in een zo vroeg mogelijk stadium.

Dit voorkomt niet dat een verandering spanningen oproept. Wel wordt de impact eerder zichtbaar. Wanneer er nog ruimte is om posities, verwachtingen en mandaat bewust in te richten.

Een strategie wordt geloofwaardig als het gedrag van de leiders voor zich spreekt.

Systeemkijk bij veranderprocessen

Een organisatie is een levend systeem.

Veranderingen zetten vaak meer in beweging dan op het eerste oog zichtbaar is.

Geregisseerd en ongeregisseerd. Logisch verklaarbaar en soms ook moeilijk te begrijpen. De CEO die formeel terugtreedt en vanuit de holding betrokken blijft, kan onbewust de ruimte van de nieuwe directie beïnvloeden. Een opvolger stapt niet in op een lege plek, maar betreedt een organisatie met een historie en verwachtingen die zowel expliciet als impliciet zijn.

Ook patronen die nu in de weg zitten, hebben ooit een functie gehad. Zijn ontstaan met een goede reden. Begrijpen van de historie geeft toestemming voor het doorbreken van oude mechanismen en maakt ruimte voor het creëren van nieuwe routines.

Kijken naar de gedragspatronen die een organisatie maakt tot wat zij is, geeft inzicht in de kern van de cultuur. Het onderzoeken van de interactie tussen wat er van de persoon is, wat er bij de positie hoort en wat de invloed is van het organisatiesysteem, levert vaak verrassende aanknopingspunten voor begrip en verbetering.

Organisaties zijn systemen die voortdurend in beweging zijn. Zodra patronen zichtbaar worden, ontstaat ruimte voor ontwikkeling, groei, innovatie. Persoonlijk, in de onderlinge dynamiek en op organisatieniveau. Soms zijn ingrijpendere keuzes nodig om resultaat mogelijk te maken. Dan kan het nodig zijn om met respect afscheid te nemen van bestaande structuren of mensen.

Alles heeft een reden. Niets gebeurt voor niets.

Patronen en dilemma's

Patronen staan zelden op zichzelf.

Iedere organisatie heeft een historie die altijd lang genoeg is om herkenbare patronen te laten ontstaan. Dat gebeurt met een goede reden.

We willen succesvol zijn, we moeten overleven, ons beschermen of simpelweg het voorbeeld van de eigenaren volgen in een familiebedrijf. De ontstaansgeschiedenis van patronen is niet altijd even duidelijk, het effect ervan wel. Vaak is dat positief, soms niet. We nemen ons voor het vanaf nu anders aan te pakken en vallen toch gemakkelijk terug in het oude gedrag. Niet effectieve patronen kunnen hardnekkig zijn en stellen onze rationele gedachten voor een raadsel. We begrijpen wat er anders moet en waarom. Toch krijgen we de echte verandering vaak niet voor elkaar.

Het gedrag dat we willen veranderen was ooit noodzakelijk. Daar nemen we dan ook niet zomaar afscheid van. Zelfs als we de oorsprong niet kennen. We zijn onderdeel van het systeem en bewegen mee met de mores. Zo krachtig is de dynamiek van het fundament.

Echt begrijpen van patronen, creëert ruimte voor verandering.

Herkent u een van deze patronen?

Mail welk patroon het is en in welke situatie het speelt. Karlijn plant een sparringsessie van een uur om te onderzoeken waar het patroon vandaan komt en wat de eerste stap is om het te doorbreken.

posities en verantwoordelijkheden

Wie draagt welke last en klopt dat ook?

Waar zijn we verantwoordelijk voor. We kunnen het prachtig weergeven in de vorm van organigrammen en functiebeschrijvingen. In de dagelijkse praktijk is de helderheid soms ver te zoeken.

Op papier kan volstrekt helder zijn wat er van iedereen verwacht wordt, de dagelijkse praktijk laat vaak iets anders zien. Dat heeft alles te maken met de manier waarop we dit mandaat invullen en waar we ons verantwoordelijk voor voelen.

Zijn we oprecht in de ruimte die we geven als we iemand vragen besluiten te nemen? Hebben we de moed ons niet met details te bemoeien als iemand het anders aanpakt dan we zelf zouden doen? Geven we iemand daadwerkelijk mandaat in de uitvoering en het dragen van de consequenties? Bieden we support of nemen we over wanneer we het zelf spannend gaan vinden? Kunnen we ons gevoel van discomfort scheiden van de noodzaak om in te grijpen? Grijpen we in wanneer duidelijk is dat ook onze verantwoordelijkheid nodig is om tot resultaat te kunnen komen. Zijn we dan in staat precies datgene te doen wat bij onze positie hoort, niet meer of minder?

De ruis die we met ons gedrag veroorzaken, leidt tot onduidelijkheid ten aanzien van posities en verwachtingen. Wie draagt wat, dragen we echt over of doen we dat met de nodige reserves, zijn we ons voldoende bewust van de overeenkomsten en verschillen in positie en mandaat? De impact van het gedrag van leiders is vaak groter dan zij zelf denken. De nuancering die je voor jezelf geneigd bent aan te brengen, wordt om je heen op verschillende manieren geïnterpreteerd. hoe vaak moet je uitleggen wat je eigenlijk beoogt te bereiken? Hoe zorgen we ervoor dat iedereen in staat is de verantwoordelijkheden naa zich toe te trekken die kloppen, met de leerervaringen die daarbij horen.

Wat betekent verantwoordelijkheid als het op cruciale momenten wordt overgenomen?

Kunnen

Kennis, informatie, tijd en middelen

Beschikt iemand over voldoende kennis, informatie, capaciteit en bevoegdheden om de verantwoordelijkheid werkelijk te kunnen dragen?

Mogen

Mandaat, beslisruimte en vertrouwen

Krijgt iemand de ruimte om zelfstandig besluiten nemen? Blijft deze ruimte bestaan wanneer de aanpak of keuze anders is dan wat de leidinggevende zelf zou hebben gedaan?

Durven

Veiligheid om te handelen

Is er ruimte om een afwijkend standpunt in te nemen, een grens te trekken of een fout te erkennen zonder dat het eerder gegeven mandaat wordt teruggenomen?

Leiderschap

Leiders maken verschil wanneer het spannend wordt

Iedere dag staan we voor nieuwe, complexe vraagstukken. Die ons uitnodigen alert en continu afgestemd te zijn op onszelf en de wereld om ons heen. Geloofwaardig leiderschap in een wereld waarin de uitdagingen groot en divers zijn is een kunst.

De verwachtingen van leiders zijn hoog. Overtuigingskracht, zelfverzekerdheid, charisma en de juiste moraal moeten bij voorkeur van nature aanwezig zijn. Authentiek blijven in een wereld waar harde oordelen en persoonlijke belangen overheersen vraagt om weerbaarheid, veerkracht en continue reflectie.

Veranderingen, onduidelijkheid en onzekerheid vragen om leiderschap. Om helderheid over richting, verwachtingen, ruimte en grenzen. Leiderschap gaat over het balanceren met flexibiliteit en stabiliteit, met vrijheid en beperkingen, met morele waarden en maatschappelijke spanningen.

Het is een kunst om overtuigend een standpunt in te nemen en je tegelijkertijd te realiseren dat dit nooit de volledige waarheid kan zijn. Hoe blijf je overtuigend en geloofwaardig in combinatie met een open, leergierige houding die nodig is om wendbaar te blijven. Dit vraagt om een proces van continu ontwikkelen, actief opzoeken van nieuwe perspectieven en reflectie.

Veerkracht en emotionele volwassenheid

We dichten iemand die zelfvertrouwen uitstraalt en een uitgesproken ambitie heeft gemakkelijk leiderschapskwaliteiten toe. Dat zijn de eigenschappen die het eerste zichtbaar zijn. Minder zichtbaar, maar minstens zo belangrijk zijn het beschikken over voldoende veerkracht, leervermogen, bescheidenheid en emotionele volwassenheid.

Tegengeluid organiseren

Een verschil van inzicht is geen gebrek aan loyaliteit. Kan een leider tegengeluid werkelijk horen? Ook wanneer het schuurt met het eigen beeld?

Dat vraagt om kunnen luisteren zonder meteen te verdedigen, corrigeren of overtuigen. Het vraagt om een leergierige basishouding waarin het willen begrijpen van het perspectief van de ander voorrang krijgt boven het verkondigen van het eigen verhaal.

Geloofwaardig handelen

Wie als leider ondernemerschap vraagt van de mensen in zijn organisatie, moet ruimte geven. Wie openheid en durf verlangt, moet ook zijn eigen hoofd kunnen buigen.

Kennen we onszelf en onze mechanismen voldoende om te weten waar we goed in zijn en welke minder constructieve gewoonten we hebben die naar boven komen wanneer we onder druk staan? Begrijpen we hoe we echt wat de dynamiek in de directie teweeg brengt in de organisatie? Durven we onszelf als voorbeeld neer te zetten on daarmee potentieelontwikkeling en innovatie te stimuleren?

Intentie en effect

De intentie achter gedrag is vrijwel altijd goed. Is deze intentie zonder twijfel zichtbaar voor anderen? Laten we echt het gedrag zien dat we zeggen dat we belangrijk vinden?

Een juiste zelfreflectie begint niet bij de mate waarin de beoogde resultaten bereikt zijn, maar bij de vraag of het effect van mijn gedrag past bij de intentie die ik voor ogen heb gehad.

Een goede leider is zich bewust van de impact die hij maakt.

Werkwijze

Eerst begrijpen. Daarna pas ingrijpen.

Onderzoeken

Luisteren, waarnemen, de vraag verbreden

Karlijn spreekt met mensen die de situatie vanuit verschillende posities zien. Wat wordt gezegd? Wat wordt niet gezegd? Welke verklaring wordt als vanzelfsprekend gezien? Wie wordt als probleem aangewezen? En welke perspectieven ontbreken nog?

Bepalen

De werkelijke keuze op tafel leggen

Karlijn legt de formele inrichting naast de dagelijkse praktijk en ordent rollen, belangen, verwachtingen en patronen. Pas daarna wordt duidelijk wat passend is: advies, sessies, individuele begeleiding, coaching, een assessment, ondersteuning bij selectie of integratie, of een langer traject.

Volgen

Blijven kijken naar wat er werkelijk gebeurt

Een gekozen aanpak staat niet vast als de werkelijkheid iets anders laat zien. Karlijn volgt wat besluiten en interventies teweegbrengen en past de aanpak aan wanneer dat nodig is. De begeleiding duurt zolang nodig is, met als doel dat de organisatie uiteindelijk zelfstandig verder kan.

Je kunt pas ingrijpen wanneer je de historie en impact van het vraagstuk begrijpt.

Werkwijze

Scherp in de analyse, zorgvuldig in de conclusie

Alles is maatwerk. Ieder systeem, iedere persoon, iedere dynamiek is uniek.

Met herkenbare structuren die op eigen wijze zichtbaar worden. Alle patronen bestaan al, alles is al een keer benoemd. Het verschil komt voort uit de combinatie van factoren. Het onderzoek naar wat er gebeurt en waarom is daarmee altijd weer interessant. Met inzicht en begrip ontstaat bewustwording om andere wegen in te slaan, nieuwe handvatten toe te passen en verandering te regisseren.

Begrip van wat er op tafel ligt is cruciaal. Waarom doen we wat we doen en wat zijn daar de positieve en minder positieve effecten van. Een heldere, scherpe conclusie en respect voor de betrokkenen bestaan altijd naast elkaar.

Complexe situaties vertalen naar begrijpelijke vragen, met behoud van realiteit.
Benoemen wat niet wordt uitgesproken.
Situaties altijd vanuit meerdere posities en perspectieven bekijken.
Maatwerkprogramma’s die aansluiten bij wat er op dat moment nodig is.
Helder over mogelijkheden en grenzen. Kunnen we gedrag ontwikkelen of vraagt het proces om het maken van keuzes?

Bij het schrijven van (assessment)rapporten staat zorgvuldigheid bovenaan. Dat is mensenwerk waarin de essentie van het perspectief van de vraagstelling en het recht doen aan alle betrokkenen voorop staat, AI speelt geen rol.

Samenwerking

Aanvullende expertise wanneer de situatie daarom vraagt

Vanzelfsprekend kunnen opdrachten vragen om extra deskundigheid of meer capaciteit. Op deze momenten betrekt Karlijn gericht ervaren professionals uit haar netwerk, in overleg gekozen op basis van wat de situatie nodig heeft.

Over Karlijn

Ieder vraagstuk is uniek en verdient oprechte nieuwsgierigheid.

Ik ben Karlijn Bockholts, heb ruim vijfentwintig jaar ervaring op het gebied van het werken met bestuurders, directies, leiderschapsteams en professionals. Ik ben organisatiepsycholoog en heb daarnaast diverse opleidingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en toezicht gevolgd.

Ik doe mijn werk met veel plezier en ervaar iedere keer weer hoe mooi het is dat mensen door middel van reflectie bewuster, impactvoller leiderschap kunnen laten zien. Op basis van reflectie maak ik mensen bewust van hun eigen bijdrage aan een betere samenwerking, een beter resultaat, beter kunnen omgaan met de dynamische, veranderende wereld. Met als resultaat: ontwikkeling en verrijking van personen, betere samenwerking binnen teams, beter functionerende organisaties en uiteindelijk een bijdrage aan een betere, gelukkigere wereld.

Ik ben een open, ondernemend en enthousiast persoon. Ik ben leergierig, kijk naar kansen en mogelijkheden, zoek altijd naar manieren om wat ik doe beter of succesvoller te doen. Ik interesseer me voor mensen en hun beweegredenen, wil ze heel graag zelf het stuur in handen geven om het stukje van de wereld waar zij verantwoordelijk voor zijn een beetje mooier te maken. Ik zoek naar diepgang en echte verandering, wil graag bijdragen aan nieuwe inzichten en handvatten die echt verschil maken. Zowel in persoonlijke groei en levensgeluk als in zakelijk succes.

Psycholoog NIP
Ruim 25 jaar ervaring
Toezicht- en directieniveau
Veranderprocessen, leiderschapsontwikkeling en assessment centers
Verbinding tussen wetenschap en praktijk

Vraagstukken

Verandering begint op directieniveau.

Integratie na een overname

Hoe worden twee organisaties werkelijk één, zonder de kracht en eigenheid van beide onnodig te verliezen?

Een nieuwe directie- of MT-structuur

Welke rollen zijn nodig wanneer een directie groter of kleiner wordt, of een andere opdracht krijgt?

Samenwerking tussen directie, RvC, eigenaar en investeerder

Waar is het mandaat helder, en waar wordt vanuit een andere positie alsnog ingegrepen?

Leiderschap in technische en kennisintensieve organisaties

Sluit de kwaliteit van het leiderschap aan bij het niveau van innovatie en inhoudelijke expertise?

Benoeming en landing op sleutelposities

Past een kandidaat niet alleen bij het functieprofiel, maar ook bij de werkelijke positie en context?

Coaching van directies, MT's en individuele leiders

Welke impact heeft iemands gedrag op anderen? En wat speelt er behalve de persoon zelf nog meer mee?

Praktijk

De eerste vraag is meestal een begin.

Situatie 1

Een overtuigende kandidaat voor een sleutelpositie

Aanleiding

Een technologische organisatie zocht met spoed een nieuwe COO. Een kandidaat presenteerde zich energiek en zelfverzekerd; eigenaren en directie waren vrijwel overtuigd.

Wat bleek

In een verdiepend interview bleek weinig diepgang in zelfreflectie en het omgaan met weerstand. De overtuigende presentatie bleek onvoldoende gedragen door een stevig leiderschapsfundament.

Uitkomst

Karlijn adviseerde de benoeming niet door te zetten. Betrokkenen herkenden signalen die door de overtuigingskracht van de kandidaat naar de achtergrond waren geraakt. De organisatie besloot verder te zoeken.

Situatie 2

Niet de mensen, maar de constructie hield samenwerking tegen

Aanleiding

Na een overname moesten twee organisaties één bedrijf worden. Vijf directieleden, elk succesvol in hun oorspronkelijke organisatie, kregen de opdracht samen een werkend team te vormen. Er ontstond irritatie en vermijding.

Wat bleek

Niet de onderlinge samenwerking was het probleem. Essentiële keuzes over identiteit en werkwijze waren uitgesteld. De mensen werden aangewezen als probleem, terwijl de constructie samenwerken feitelijk verhinderde.

Uitkomst

Pas na duidelijke keuzes op strategisch niveau ontstond een helder speelveld. Mensen konden daarna bewust kiezen om door te gaan of afscheid te nemen.

Situatie 3

Leiderschapsontwikkeling die bij de top zelf begon

Aanleiding

Een familiebedrijf vroeg om ontwikkeling van senior leiderschap. Twee directeuren van buiten de familie leidden de organisatie, terwijl de familie op de achtergrond veel invloed bleef uitoefenen.

Wat bleek

De manier van sturen aan de top maakte het voor anderen moeilijk hun positie zelfstandig in te nemen. Een deel van het probleem lag daar waar de oorspronkelijke vraag niet werd gezocht.

Uitkomst

Niet alle oude patronen verdwenen, maar er ontstond meer openheid en een gezamenlijke taal om lastige dynamiek te bespreken.

In gesprek

Samen verkennen wat er speelt is enorm waardevol.

De eerste vraag is een beginpunt. Een gesprek kan helpen om beter te begrijpen waar die vraag werkelijk over gaat, wat er al speelt en of Karlijn daarin van waarde kan zijn.

Karlijn Bockholts

T: 06 38 82 67 05
E: info@bockholts.nl

Bockholts Advies BV
Atoomweg 63, 3542 AA Utrecht