De keuze was zorgvuldig. Een ervaren verandermanager, met een goed cv en een heldere opdracht. De eerste weken zijn veelbelovend: gesprekken, analyses, een plan van aanpak. Daarna wordt het stroperig. Afspraken schuiven, afdelingen wachten op elkaar en de verandermanager komt steeds vaker terug met de vraag of de directie iets wil doorhakken. Na een halfjaar klinkt de eerste twijfel: is dit wel de juiste persoon?
Een opdracht is nog geen positie
Een verandermanager krijgt meestal een opdracht: breng deze verandering tot stand. Wat vaak minder helder is, is de positie die daarbij hoort. Welke beslissingen mag de verandermanager zelf nemen? Wat gebeurt er wanneer een directielid of afdelingshoofd niet meewerkt? Wie spreekt die persoon daarop aan?
Zonder antwoord op die vragen staat de verandermanager in een lastige positie. Verantwoordelijk voor het resultaat, maar afhankelijk van mensen over wie hij of zij geen zeggenschap heeft. De enige route is overtuigen. Dat werkt zolang iedereen het eens is, en juist bij verandering is dat zelden het geval.
Wat bij de top blijft
Een deel van een verandering is niet te delegeren. Het maken van keuzes waar belangen botsen. Het aanspreken van leidinggevenden die de koers niet volgen. Het zichtbaar voorleven van wat er van anderen gevraagd wordt. Wanneer die verantwoordelijkheid mee verhuist naar de verandermanager, ontstaat een gat dat niemand kan vullen.
Het is begrijpelijk dat dit gebeurt. Een verandermanager aanstellen voelt als het organiseren van daadkracht. Het kan ook, onbedoeld, een manier zijn om lastige keuzes op afstand te zetten. De verandermanager wordt dan de plek waar de spanning terechtkomt die eigenlijk in de directie ligt.
Op de homepage schrijf ik dat een strategie geloofwaardig wordt als het gedrag van de leiders voor zich spreekt. Dat geldt voor verandertrajecten net zo goed.
Hoe ik de situatie onderzoek
Ik begin niet bij de vraag of de verandermanager goed genoeg is. Die vraag is legitiem, maar komt later. Eerst onderzoek ik de positie. Wat staat er in de opdracht, en wat is er in de praktijk van overgebleven? Wat verwacht de directie, en wat verwachten de afdelingen? Waar wacht de verandermanager op een besluit dat niet komt?
Ik spreek met de verandermanager, met de opdrachtgever in de directie en met mensen die de verandering moeten uitvoeren. Daarbij let ik op wie als probleem wordt aangewezen. Wordt de verandermanager gezien als de oorzaak van de stilstand, dan is het interessant om te kijken welke vragen daardoor níet meer gesteld worden.
Concreet onderzoek ik onder meer:
- Of het mandaat op papier overeenkomt met wat de verandermanager in de praktijk mag.
- Of de directie als geheel achter de opdracht staat, of dat één directielid de opdrachtgever is en de rest afwacht.
- Welke lastige keuzes bespreekbaar zijn gemaakt, en welke steeds worden doorgeschoven.
- Hoe de directie reageert wanneer de verandermanager weerstand signaleert.
Vragen voor de directie
- Welke besluiten liggen nu bij de verandermanager die eigenlijk bij de directie horen?
- Zou elk directielid de opdracht van de verandermanager in dezelfde woorden omschrijven?
- Wat heeft de directie zelf veranderd sinds de verandermanager begon?
Voordat u de persoon vervangt
Het kan zijn dat de verandermanager niet past bij de opdracht. Dan is dat een eerlijke conclusie en verdient die een zorgvuldig vervolg. Maar een nieuwe verandermanager in dezelfde positie loopt vaak tegen dezelfde muur aan. Het loont om eerst te onderzoeken welke verantwoordelijkheid bij de verandermanager hoort en welke bij de top moet blijven.
Wilt u die vraag verkennen? Lees meer over hoe ik eerst onderzoek en daarna pas ingrijp, of lees verder over waarom een nieuwe strategie vaak de oude koers blijft volgen.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- De nieuwe strategie staat, toch doen we precies wat we al deden
- Besluiten worden genomen. Beweging blijft uit.
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.