In de notulen staat het zwart op wit: besloten. Iedereen was erbij, niemand maakte bezwaar. Een paar maanden later blijkt dat er weinig is veranderd. Niemand heeft het besluit tegengewerkt, maar het is ook niet uitgevoerd. Bij navraag heeft iedereen een verklaring, en die klinkt steeds redelijk.
Een besluit is een begin
In veel directies voelt het nemen van een besluit als de afronding van een proces. Er is lang over gesproken, de afweging is gemaakt, het staat genoteerd. Maar een besluit zegt alleen wat er moet gebeuren. Het zegt nog niet wie het gaat doen, met welke middelen, binnen welke ruimte, en hoe we zien of het gebeurt.
Als die vragen openblijven, ontstaat er een tussengebied waarin iedereen aanneemt dat een ander de volgende stap zet.
Wat er na een besluit nodig is
Een besluit komt in beweging als er over een paar dingen duidelijkheid is:
- Wie handelt: één naam per onderdeel, niet een afdeling of “het MT”.
- Welk mandaat: wat mag diegene zelf beslissen bij de uitvoering, en waarvoor moet hij of zij terug?
- Welke middelen: is er tijd, budget en capaciteit vrijgemaakt, of komt de uitvoering boven op het bestaande werk?
- Hoe we volgen: wanneer en hoe kijkt de directie of het besluit werkt zoals bedoeld, en wat doet ze als het anders loopt?
Dit sluit aan bij de derde stap van mijn werkwijze: volgen wat besluiten en interventies werkelijk teweegbrengen. Een gekozen aanpak ligt niet vast als de werkelijkheid iets anders laat zien.
Waar de uitvoering stokt
Wanneer besluiten niet worden uitgevoerd, is het verleidelijk om te concluderen dat mensen niet willen. Soms is dat zo. Maar dat is een verklaring die weinig oplevert en veel afsluit. In mijn werk onderzoek ik eerst waar de uitvoering stokt, zonder mensen direct als onwillig of ongemotiveerd te bestempelen.
Vaak blijkt het besluit te botsen met iets anders dat ook nog geldt: een eerder besluit, een lopende afspraak met een klant, een prioriteit waar iemand op wordt beoordeeld. Of het besluit is genomen zonder dat de mensen die het moeten uitvoeren hebben kunnen aangeven wat het in de praktijk vraagt. Soms was de instemming in de vergadering vooral een manier om het gesprek af te ronden. Dan was er formeel overeenstemming, maar geen gedeelde overtuiging.
Ik kijk ook naar het besluitvormingsproces zelf. Wordt er besloten op het niveau waar de kennis zit? Worden bezwaren in de vergadering uitgesproken, of pas daarna? Dat laatste raakt aan de vraag hoe er in de directie met tegengeluid wordt omgegaan.
Wat dit patroon in stand houdt
Een directie die veel besluit en weinig volgt, heeft daar vaak een reden voor. Besluiten nemen voelt als voortgang. Uitvoering volgen voelt als wantrouwen. En het terugkomen op een besluit dat niet werkt, kan voelen als gezichtsverlies. Zo ontstaat een stapel besluiten waarvan niemand precies weet welke nog gelden.
Vragen voor uw directie
- Van welke besluiten uit het afgelopen halfjaar weet u niet zeker of ze zijn uitgevoerd?
- Wie mag er bij de uitvoering afwijken van het besluit, en hoe hoort de directie daarvan?
- Wat heeft de directie gestopt om ruimte te maken voor het laatste grote besluit?
Van besluit naar beweging
De vraag die voorligt, is vaak niet welk besluit er nog genomen moet worden, maar welke van de bestaande besluiten de aandacht krijgen die uitvoering vraagt. Dat is minder zichtbaar werk dan besluiten. Het maakt wel het verschil tussen een directie die beslist en een organisatie die beweegt.
Wilt u verkennen waar besluiten in uw organisatie blijven hangen? Lees ook waarom een heldere uitleg nog geen beweging geeft, of neem contact op.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- De uitleg is helder, waarom wordt er weinig mee gedaan?
- De nieuwe strategie staat, toch doen we precies wat we al deden
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.