Aan de mensen ligt het niet, zegt de directeur. Elk team is sterk op zijn eigen terrein. De specialisten zijn goed, de leidinggevenden ervaren. En toch verloopt de samenwerking tussen de teams stroef. Overdrachten gaan mis, afspraken worden anders uitgelegd, en in het overleg gaat het meer over wie wat had moeten doen dan over wat er nu nodig is.
Deskundigheid is geen samenwerking
Het is een hardnekkige aanname dat goede mensen vanzelf goed samenwerken. Deskundigheid maakt samenwerking mogelijk, maar garandeert haar niet. Samenwerken vraagt iets anders: een gedeeld beeld van waar je samen naartoe werkt, begrip van hoe je van elkaar afhankelijk bent, en afspraken over wie waarover beslist.
Juist in organisaties met veel inhoudelijke expertise kan de focus op het eigen vak zo sterk zijn dat de raakvlakken met anderen als bijzaak worden gezien. Op de homepage noem ik leiderschap in technische en kennisintensieve organisaties als een van de vraagstukken waar ik aan werk.
Waar samenwerking vastloopt
Wanneer samenwerking moeizaam gaat, is de verleiding groot om naar de mensen te kijken: wie werkt niet mee, wie communiceert slecht? Soms is dat terecht. Vaker ligt de oorzaak in de manier waarop de organisatie is ingericht. Ik kijk dan onder meer naar:
Gezamenlijke doelen
Hebben de teams een doel dat ze alleen samen kunnen halen, of worden ze vooral afgerekend op hun eigen resultaat? Als iedereen scoort op het eigen onderdeel, is samenwerken vooral een kostenpost.
Onderlinge afhankelijkheid
Is voor iedereen helder waar het werk van het ene team afhangt van het andere? Vaak weten mensen goed wat ze zelf nodig hebben, en veel minder wat hun werk voor een ander betekent.
Rolverdeling en besluitvorming
Wie beslist over de raakvlakken? Als niemand daar eigenaar van is, wordt elke overdracht een onderhandeling.
De ruimte die de inrichting biedt
Structuren, overlegvormen en budgetten kunnen samenwerking ondersteunen of ontmoedigen. Een organisatie die per afdeling is ingericht, krijgt afdelingsgedrag.
Wat de huidige manier van werken beschermt
Teams die vooral op zichzelf gericht zijn, hebben daar vaak een goede reden voor. Het beschermt de kwaliteit van het eigen werk. Het voorkomt dat je afhankelijk wordt van anderen die je niet kunt sturen. Het maakt verantwoording overzichtelijk. Die logica verdwijnt niet door een oproep tot meer samenwerking. Ze verdwijnt pas als er iets tegenover staat dat samenwerken de moeite waard maakt.
Hoe ik de samenwerking onderzoek
Ik spreek met mensen uit de verschillende teams en vraag hoe zij de samenwerking ervaren, maar vooral hoe ze die van de andere kant denken te zien. Wat zou het andere team over ons zeggen? Die vraag levert vaak meer op dan een directe klacht. Daarna leg ik de formele inrichting naast wat er in de praktijk gebeurt: welke doelen, welke overleggen, welke beslismomenten, en waar valt er iets tussen.
Ik let daarbij ook op wie als probleem wordt aangewezen. Als één team of één persoon steeds de oorzaak is in ieders verhaal, is het de moeite waard te onderzoeken wat die verklaring de anderen oplevert. Soms blijkt, zoals in een praktijkvoorbeeld op de homepage, dat niet de mensen maar de constructie de samenwerking tegenhoudt.
Vragen voor uw organisatie
- Welk resultaat kunnen uw teams alleen samen bereiken, en worden ze daar ook op aangesproken?
- Wie is eigenaar van de raakvlakken tussen teams?
- Wat zou elk team zeggen dat het andere team van hen nodig heeft?
Wat er nu voorligt
Wanneer capabele teams moeizaam samenwerken, is het zelden een kwestie van betere communicatie alleen. De vraag is welke keuzes in doelen, rollen en inrichting nodig zijn om samenwerken logisch te maken. Dat begint met een gedeeld beeld van waar het nu precies vastloopt.
Wilt u die vraag voor uw organisatie verkennen? Lees ook wat er gebeurt als twee organisaties na een fusie apart blijven werken, of neem contact op.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Na een fusie gedragen organisaties zich nog altijd als twee aparte bedrijven
- Dezelfde gesprekken, telkens opnieuw
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.