Juridisch is het één organisatie. Er is een nieuw organigram, een gezamenlijke naam, één directie. Maar wie goed luistert, hoort nog steeds “bij ons” en “bij hen”. Mensen zoeken bij twijfel hun oude collega’s op. Werkwijzen bestaan naast elkaar. En bij elk besluit wordt stilzwijgend bijgehouden welke kant er deze keer aan het langste eind trok.
Een nieuwe structuur is nog geen nieuwe organisatie
Een fusie of overname wordt vaak voorbereid als een structuurvraag: welke afdelingen, welke rollen, welke systemen. Dat is noodzakelijk werk. Maar een structuur beschrijft alleen hoe het werk verdeeld is. Ze zegt nog niets over hoe mensen werken, wat ze belangrijk vinden en op wie ze vertrouwen.
Iedere organisatie heeft een geschiedenis die lang genoeg is om herkenbare patronen te laten ontstaan. Twee organisaties brengen dus twee geschiedenissen mee. Die verdwijnen niet op de dag van de samenvoeging. Op de homepage beschrijf ik een organisatie als een levend systeem: veranderingen zetten vaak meer in beweging dan op het eerste gezicht zichtbaar is.
Wat blijft doorwerken
Na een fusie zie ik vaak dat vier dingen langer doorwerken dan verwacht:
- Historie: de manier waarop elke organisatie succesvol is geworden, en de trots die daarbij hoort.
- Identiteit: het beeld van “wie wij zijn”, vaak scherper geworden juist doordat er een ander tegenover staat.
- Invloed: wie er in de nieuwe organisatie de doorslag geeft, en of dat als eerlijk wordt ervaren.
- Werkwijzen: gewoonten in besluitvorming, overleg en verantwoording die voor de eigen mensen vanzelfsprekend zijn.
Dat mensen vasthouden aan het eigen is geen onwil. Het is een logische reactie op onzekerheid. Het vertrouwde biedt houvast zolang niet duidelijk is hoe het nieuwe eruitziet.
Een voorbeeld uit de praktijk
Op de homepage beschrijf ik een situatie waarin na een overname twee organisaties één bedrijf moesten worden. Vijf directieleden, elk succesvol in hun oorspronkelijke organisatie, kregen de opdracht samen een werkend team te vormen. Er ontstond irritatie en vermijding. Wat bleek: niet de onderlinge samenwerking was het probleem. Essentiële keuzes over identiteit en werkwijze waren uitgesteld. De mensen werden als probleem aangewezen, terwijl de constructie samenwerking feitelijk verhinderde. Pas na duidelijke keuzes op strategisch niveau ontstond een helder speelveld. Mensen konden daarna bewust kiezen om door te gaan of afscheid te nemen. Meer praktijkvoorbeelden staan op de homepage.
Welke keuzes nog nodig kunnen zijn
Het uitstellen van keuzes is na een fusie begrijpelijk. Er is al veel onrust, en een keuze voor de ene werkwijze voelt als verlies voor de andere kant. Toch houdt uitstel de twee organisaties in stand. Zolang niet duidelijk is welke identiteit, welke werkwijze en welke posities leidend zijn, blijft iedereen terugvallen op wat hij kent.
In mijn werk onderzoek ik welke keuzes nog open liggen, en wat het de directie kost om ze te maken. Ik spreek met mensen uit beide organisaties, en let op wat er over de andere kant wordt verteld. Daarnaast kijk ik naar de samenstelling en werkwijze van de directie zelf. Als de top nog als twee delegaties functioneert, zal de rest van de organisatie dat volgen.
Op de homepage noem ik integratie na een overname als vraagstuk: hoe worden twee organisaties werkelijk één, zonder de kracht en eigenheid van beide onnodig te verliezen?
Vragen voor de directie
- Welke keuzes over identiteit en werkwijze zijn sinds de fusie bewust of onbewust uitgesteld?
- Zou een medewerker van elk van beide organisaties de directie als één team beschrijven?
- Wat van elk van beide organisaties wilt u behouden, en is dat uitgesproken?
Wat er nu voorligt
Een fusie is pas af als mensen niet meer hoeven bij te houden van welke kant iemand komt. Daar gaat een reeks keuzes aan vooraf die niet door de structuur worden gemaakt, maar door de directie. De eerste vraag is welke van die keuzes nog openliggen.
Wilt u verkennen waar uw organisatie in dat proces staat? Lees ook waarom capabele teams moeizaam kunnen samenwerken of vraag een voorverkenning aan.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- De teams zijn capabel. Samenwerken gaat moeizaam.
- De nieuwe strategie staat, toch doen we precies wat we al deden
- Dezelfde gesprekken, telkens opnieuw
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.