De presentatie was goed. De redenering klopte, de vragen waren beantwoord en in de zaal knikte iedereen. Drie maanden later is er weinig veranderd. De reflex is begrijpelijk: nog eens uitleggen, het verhaal scherper maken, een extra bijeenkomst organiseren. Soms helpt dat. Vaak niet, omdat het probleem niet in de uitleg zat.
Begrijpen is nog geen handelen
Tussen “ik snap wat er van ons verwacht wordt” en “ik doe het anders” zit meer dan motivatie. Iemand kan de nieuwe richting volledig onderschrijven en toch niet in beweging komen. Niet uit onwil, maar omdat er in de dagelijkse praktijk iets ontbreekt.
Dat kan van alles zijn. De bevoegdheid om het anders te doen is niet expliciet gegeven. Er is geen tijd, omdat het bestaande werk gewoon doorloopt. De nieuwe opdracht botst met een andere prioriteit waar iemand nog steeds op wordt aangesproken. Of het vertrouwen in de koers is beperkt, omdat eerdere koerswijzigingen halverwege werden losgelaten.
Op de homepage beschrijf ik hoe een nieuwe koers alles in de organisatie raakt. Op hoofdlijnen begrijpen we prima wat er verwacht wordt. De impact op de manier waarop we werken wordt vaak onderschat.
Waarom opnieuw uitleggen zo aantrekkelijk is
Uitleggen ligt binnen het bereik van de directie. Het is zichtbaar, het voelt als sturen en het legt de verantwoordelijkheid voor de volgende stap bij de ontvanger: die weet nu immers hoe het zit. Dat maakt het een logisch patroon, zeker in organisaties waar communicatie lange tijd het belangrijkste veranderinstrument was.
Tegelijk houdt het patroon iets in stand. Zolang het probleem wordt gezien als een tekort aan begrip, hoeft de directie niet te kijken naar wat zij zelf in de praktijk laat bestaan: oude prioriteiten die niet zijn geschrapt, rollen die niet zijn aangepast, besluiten die bij de eerste spanning toch weer boven worden genomen.
De vraag verbreden
In mijn werk verbreed ik de vraag van “is het goed uitgelegd?” naar “wat vraagt dit in de dagelijkse praktijk, en is dat er?” Ik spreek daarvoor met mensen op verschillende plekken in de organisatie en leg hun ervaring naast wat formeel is afgesproken. Daarbij kijk ik onder meer naar:
- Bevoegdheid: mag iemand de nieuwe keuze zelfstandig maken, of is daar nog steeds goedkeuring voor nodig volgens de oude lijn?
- Capaciteit: is er iets gestopt om ruimte te maken voor het nieuwe, of komt het er gewoon bij?
- Prioriteiten: waarop worden mensen in de praktijk aangesproken, beoordeeld en gecorrigeerd?
- Vertrouwen in de koers: wat hebben mensen eerder gezien gebeuren met vergelijkbare plannen?
Vaak blijkt dat de uitleg inderdaad helder was, maar dat de omgeving nog is ingericht op het oude. Dan is een betere presentatie geen antwoord. Dan gaat het om keuzes: wat stoppen we, wie krijgt welk mandaat, welk gedrag van de top maakt duidelijk dat het menens is.
Dit sluit aan bij de lens die ik vaak gebruik: kunnen, mogen en durven. Beschikt iemand over wat nodig is, krijgt diegene de ruimte, en is het veilig genoeg om het ook echt anders te doen?
Vragen om mee te nemen
- Wat is er concreet gestopt of losgelaten sinds de nieuwe richting is gekozen?
- Waarop worden mensen in de praktijk aangesproken: op het nieuwe of nog op het oude?
- Wie mag de keuzes maken die de nieuwe werkwijze vraagt, en weet diegene dat?
Van uitleg naar voorwaarden
Wanneer de uitleg helder is en de beweging uitblijft, is dat een signaal om de voorwaarden te onderzoeken in plaats van de boodschap. Dat vraagt een ander soort gesprek: minder zenden, meer navragen. En het vraagt de bereidheid om te horen dat een deel van het antwoord bij de directie zelf ligt.
Wilt u verkennen wat er in uw organisatie tussen begrijpen en handelen zit? Een gesprek helpt om te bepalen welke vraag er eigenlijk voorligt. Lees ook wat er na een besluit nodig is om beweging te krijgen.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Besluiten worden genomen. Beweging blijft uit.
- De nieuwe strategie staat, toch doen we precies wat we al deden
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.