Het besluit is genomen: dit dossier gaat naar de nieuwe directeur operations, dat project ligt voortaan bij het MT-lid dat er het dichtst op zit. Er is een gesprek geweest, de verwachtingen zijn uitgesproken, de agenda’s zijn aangepast. Op papier is de verantwoordelijkheid overgedragen. Of dat in de praktijk ook zo is, blijkt pas in de weken en maanden daarna.
Het moment na het overdragen
Delegeren wordt vaak besproken als een handeling: je geeft iets uit handen. Maar de werkelijke test komt later. Op het moment dat de ander een aanpak kiest die je zelf niet zou kiezen. Op het moment dat een klant belt die jou nog kent. Op het moment dat er iets misgaat en de vraag is wie het oplost.
In die momenten wordt zichtbaar of de verantwoordelijkheid echt is overgedragen, of dat zij alleen tijdelijk ergens anders lag.
Overnemen onder spanning
Het patroon is herkenbaar en menselijk. Zolang het goed gaat, blijft de leidinggevende op afstand. Zodra het spannend wordt, stapt hij of zij in. Soms met een vraag die eigenlijk een opdracht is, soms door het gesprek met een belangrijke partij zelf te voeren, soms door een besluit alsnog terug te draaien.
Vanuit de leidinggevende is dat vaak zorg: het mag niet misgaan. Voor de ander is het een les die blijft hangen. Wie een paar keer heeft meegemaakt dat de verantwoordelijkheid bij spanning wordt teruggenomen, gaat anders werken. Eerder afstemmen, minder zelf beslissen, belangrijke keuzes voorleggen. Precies het gedrag waarover de leidinggevende later klaagt.
Op de homepage stel ik de vraag: wat betekent verantwoordelijkheid als die op cruciale momenten wordt overgenomen?
Een voorbeeld uit de praktijk
Op de website beschrijf ik een familiebedrijf dat vroeg om ontwikkeling van senior leiderschap. Twee directeuren van buiten de familie leidden de organisatie, terwijl de familie op de achtergrond veel invloed bleef uitoefenen. Wat bleek: de manier van sturen aan de top maakte het voor anderen moeilijk hun positie zelfstandig in te nemen. Een deel van het probleem lag op een plek waar de oorspronkelijke vraag het niet zocht. Niet alle oude patronen verdwenen, maar er ontstond meer openheid en een gezamenlijke taal om lastige dynamiek te bespreken. De praktijkvoorbeelden staan op de homepage.
Waar ik op let
Wanneer delegeren niet het gewenste effect heeft, kijk ik naar wat er na het overdragen gebeurt. Niet om de leidinggevende te beschuldigen, maar om het patroon zichtbaar te maken. Ik let vooral op:
- Gedrag: hoe vaak en op welke momenten mengt de leidinggevende zich alsnog in het werk?
- Verwachtingen: is uitgesproken wat er van de ander verwacht wordt, en ook wat níet? Mag die een eigen route kiezen naar hetzelfde doel?
- Terugkoppeling: hoe en wanneer wordt er besproken hoe het gaat? Is dat een gesprek tussen twee verantwoordelijken, of een controlemoment?
- De reactie op fouten en afwijkende keuzes: leidt een misstap tot een gezamenlijk leermoment, of tot minder ruimte?
Daarbij onderzoek ik ook wat de leidinggevende zelf nodig heeft om de ruimte te laten bestaan. Loslaten is niet alleen een kwestie van willen. Het vraagt informatie, vertrouwen en soms het accepteren dat iets anders gaat dan je zelf zou doen.
Vragen om bij stil te staan
- Wat heeft u de afgelopen maanden weer naar u toe getrokken dat u eerder had overgedragen?
- Hoe reageerde u de laatste keer dat iemand een keuze maakte die u zelf niet zou maken?
- Weet degene aan wie u delegeerde in welke situaties u wilt meekijken, en in welke niet?
Wat er nu voorligt
Delegeren werkt als de ruimte blijft bestaan op de momenten dat het ertoe doet. Dat vraagt vooraf afspraken over wanneer de leidinggevende betrokken wil zijn, en de discipline om buiten die momenten weg te blijven. En het vraagt de bereidheid om een afwijkende aanpak te beoordelen op het resultaat in plaats van op de route.
Wilt u onderzoeken hoe dit in uw organisatie werkt? Lees ook wat verantwoordelijkheid overdragen zo complex maakt, of neem contact met mij op voor een eerste verkenning.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
- Waarom neemt niemand eigenaarschap zoals ik dat doe?
- Is de directie bang voor tegengeluid?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.