Het is een vraag die ik regelmatig hoor, soms letterlijk, soms tussen de regels door. Een oprichter, een algemeen directeur of een eigenaar die zelf alles geeft voor de organisatie, ziet dat anderen dat niet op dezelfde manier doen. Ze werken hard, ze zijn betrokken, maar ze pakken het niet op zoals hij of zij het zou doen. De conclusie ligt voor de hand: er ontbreekt eigenaarschap.
Die conclusie kan kloppen. Ze kan ook iets anders verbergen.
De maatstaf van de leider
Wie een organisatie heeft opgebouwd of lang heeft geleid, heeft een eigen definitie van eigenaarschap ontwikkeld. Die is vaak gevormd door een positie die niemand anders heeft: volledige informatie, eindverantwoordelijkheid, de vrijheid om zelf te beslissen en de consequenties te dragen. Vanuit die positie is eigenaarschap vanzelfsprekend.
Anderen staan op een andere plek. Ze zien een deel van de informatie, ze hebben een begrensd mandaat en ze weten niet altijd hoe er gereageerd wordt als ze een keuze maken die anders uitpakt dan verwacht. Wie hen langs de eigen maatstaf legt, vergelijkt twee posities die niet vergelijkbaar zijn.
Dat betekent niet dat de verwachting onterecht is. Het betekent dat de vraag scherper kan: wat zou iemand nodig hebben om het eigenaarschap te nemen dat ik verwacht?
Kunnen, mogen en durven
Om eigenaarschap concreet te maken, gebruik ik drie vragen die ook op de homepage staan bij posities en verantwoordelijkheden.
Kunnen: kennis, informatie, tijd en middelen
Beschikt iemand over voldoende kennis, informatie, capaciteit en bevoegdheden om de verantwoordelijkheid werkelijk te dragen? Eigenaarschap zonder informatie is gokken. Eigenaarschap zonder tijd wordt een extra taak die het eerst sneuvelt.
Mogen: mandaat, beslisruimte en vertrouwen
Krijgt iemand de ruimte om zelfstandig te beslissen? En blijft die ruimte bestaan wanneer de aanpak anders is dan de leidinggevende zelf zou hebben gekozen? Hier zit vaak de kern. Een leider die eigenaarschap vraagt maar ingrijpt zodra het anders gaat, leert mensen vooral om eerst te checken.
Durven: veiligheid om te handelen
Is er ruimte om een afwijkend standpunt in te nemen, een grens te trekken of een fout te erkennen zonder dat het mandaat wordt teruggenomen? Wie eerder heeft meegemaakt dat een misstap leidde tot het verlies van vertrouwen, neemt de volgende keer minder risico.
Wat het patroon beschermt
Het gemis aan eigenaarschap is zelden alleen een eigenschap van medewerkers. Het is vaak een patroon dat door beide kanten in stand wordt gehouden. De leider blijft betrokken bij details omdat hij of zij anders niet gerust is. Medewerkers laten het initiatief bij de leider, omdat die er toch weer bovenop zit. Beide gedragingen zijn logisch vanuit de eigen positie. Samen maken ze het probleem groter.
Zo’n patroon heeft ooit een functie gehad. In een vroege fase van een organisatie is een leider die alles overziet vaak precies wat nodig is. Het wordt pas een belemmering wanneer de organisatie groter is geworden dan één persoon kan dragen.
Hoe ik ernaar kijk
Ik onderzoek eerst hoe eigenaarschap in de praktijk wordt gevraagd en beantwoord. Wat gebeurt er als iemand een eigen keuze maakt? Hoe snel komt de vraag terug naar boven? Welke beslissingen worden formeel gedelegeerd maar informeel nog steeds getoetst? Daarbij spreek ik zowel met de leider als met de mensen van wie eigenaarschap wordt verwacht. Het verschil tussen die twee verhalen is vaak het meest leerzaam.
Soms blijkt dat het mandaat niet helder is. Soms blijkt dat iemand de rol niet aankan, en dan is dat ook een eerlijke uitkomst. En soms blijkt dat de leider zelf, zonder het te willen, de ruimte weer inneemt die hij of zij heeft gegeven.
Vragen voor uzelf
- Wanneer heeft u voor het laatst een beslissing laten staan die u zelf anders had genomen?
- Welke informatie heeft u die de ander niet heeft, en maakt dat verschil voor wat u van hem of haar verwacht?
- Wat gebeurde er de laatste keer dat iemand een fout erkende?
De vraag die voorligt
De vraag “waarom neemt niemand eigenaarschap?” wordt bruikbaarder als ze verandert in “wat zou ervoor nodig zijn, en wat ben ik bereid daarvoor los te laten?” Dat is geen verwijt aan de leider. Het is een uitnodiging om het eigen aandeel in het patroon te onderzoeken.
Speelt deze vraag bij u? Dan verkennen we graag samen wat er onder zit. Lees ook waarom het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex is of neem contact op.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Wat maakt het delegeren van verantwoordelijkheid zo complex?
- Delegeren. Wat verandert er daarna?
- De uitleg is helder, waarom wordt er weinig mee gedaan?
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.