Een directie wil twee dingen tegelijk. Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn: heldere afspraken, voorspelbare besluitvorming, een koers die niet elke maand verschuift. En de organisatie moet wendbaar zijn: mensen die een risico zien aankomen, die twijfel uitspreken en een afwijkend perspectief inbrengen voordat het te laat is. Beide worden vaak onder het woord veiligheid geschaard. Juist daardoor ontstaat verwarring.
Wat bedoelen we eigenlijk met veiligheid?
Wie over veiligheid in organisaties spreekt, kan drie verschillende dingen bedoelen. Het helpt om ze uit elkaar te houden.
Psychologische veiligheid gaat over de vraag of mensen het risico durven te nemen om iets te zeggen: een fout toegeven, een vraag stellen die dom kan lijken, een besluit ter discussie stellen. Amy Edmondson beschreef het in haar onderzoek naar werkteams als een gedeelde overtuiging in een team dat zo’n interpersoonlijk risico genomen kan worden. In haar studie hing dat samen met leergedrag: teams waarin die overtuiging sterker was, vroegen vaker om feedback, bespraken fouten en zochten eerder informatie op.
Formele veiligheid gaat over de afspraken die houvast geven: wie beslist waarover, welke procedures gelden, wat de kaders zijn. Die zekerheid is waardevol. Ze maakt het mogelijk om zelfstandig te handelen zonder steeds opnieuw te hoeven onderhandelen.
Operationele veiligheid gaat over het voorkomen van schade: in de productie, in de zorg, in de dienstverlening. Hier gaat het om protocollen, controles en standaarden die fouten moeten voorkomen.
Het dilemma ontstaat wanneer deze vormen elkaar in de weg zitten. Meer regels geven formele en operationele zekerheid, maar kunnen de ruimte verkleinen om te melden dat een regel in een specifieke situatie niet werkt. En omgekeerd: veel ruimte voor eigen oordeel kan de weerbaarheid vergroten, maar voelt voor anderen als onduidelijkheid.
Houvast en aanpassingsvermogen horen allebei bij een gezonde organisatie
Het is verleidelijk om hier een keuze te maken. Sommige directies zetten in op meer structuur, andere op meer eigen verantwoordelijkheid. In de praktijk werkt geen van beide als eenzijdig antwoord.
Kirstine Zinck Pedersen onderzocht deze spanning in de zorg, in het werk rond patiëntveiligheid. Haar analyse laat zien dat standaardisering en veerkracht daar niet netjes naast elkaar staan, maar als een paradox met elkaar verweven zijn: organisaties hebben stabiliteit én ruimte voor aanpassing nodig, en die twee blijven schuren. Die bevinding komt uit een specifieke sector en laat zich niet zomaar vertalen naar elke organisatie. Het beeld is wel herkenbaar: een organisatie die uitsluitend op standaarden stuurt, verliest het vermogen om te reageren op wat de standaard niet voorzag. Een organisatie zonder houvast verliest haar samenhang.
De vraag is dus niet óf er grenzen moeten zijn, maar welke grenzen, op welke plek, en hoeveel ruimte er daarnaast is om ze ter discussie te stellen.
Waarom de huidige balans ooit logisch was
Iedere balans tussen regels en ruimte heeft een geschiedenis. Een strakke procedure is vaak ontstaan na een incident, een klacht of een periode van onrust. Een grote vrijheid kan het gevolg zijn van een groeifase waarin snelheid belangrijker was dan afstemming. Wat toen verstandig was, kan nu remmen. Dat maakt het patroon niet fout; het maakt het wel de moeite waard om te onderzoeken wat het vandaag nog beschermt.
Zo kan een uitgebreide goedkeuringsprocedure ooit het vertrouwen van een toezichthouder hebben hersteld. Jaren later kost dezelfde procedure zoveel tijd dat mensen haar omzeilen, en precies dan ontstaat het risico dat ze moest voorkomen.
Hoe ik onderzoek waar grenzen nodig zijn en waar ruimte
In mijn werk begin ik niet bij de vraag of er genoeg of te weinig regels zijn. Ik kijk eerst naar het verschil tussen de formele inrichting en de dagelijkse praktijk. Welke afspraken worden werkelijk gevolgd? Welke worden omzeild, en door wie? Waar wordt een regel gebruikt om een lastig gesprek te vermijden?
Daarnaast luister ik naar mensen die vanuit verschillende posities naar dezelfde situatie kijken. Een directeur ervaart een procedure vaak als zorgvuldigheid; een teamleider kan haar ervaren als wantrouwen. Beide beelden zijn informatie.
Ik let vooral op drie signalen:
- Wordt twijfel uitgesproken op het moment dat er nog iets mee kan, of pas achteraf?
- Reageert de organisatie op een gemeld risico met nieuwsgierigheid of met een nieuwe regel?
- Weten mensen welke grenzen niet ter discussie staan, en waar hun eigen oordeel juist gevraagd wordt?
Het doel is een helder onderscheid: een klein aantal grenzen dat werkelijk vastligt, en daarbinnen expliciete ruimte om een risico, een twijfel of een afwijkend perspectief te melden. Weerbaarheid ontstaat niet door minder houvast, maar door houvast waarbinnen tegenspraak een vaste plek heeft. Dat raakt ook aan de manier waarop posities en verantwoordelijkheden zijn ingericht.
Vragen voor uw eigen organisatie
- Welke regels zijn ontstaan als antwoord op een incident, en beschermen ze vandaag nog waartegen ze bedoeld waren?
- Waar hoort de directie een risico pas nadat het zich heeft voorgedaan?
- Welke grenzen staan echt vast, en weten medewerkers dat ook zo?
- Wat gebeurt er met iemand die zegt dat een afspraak in een specifieke situatie niet werkt?
Welke keuze ligt er nu?
Het dilemma verdwijnt niet door één kant te kiezen. Het wordt hanteerbaar zodra een directie expliciet maakt welke veiligheid zij op welke plek nodig heeft. Dat begint met een eerlijk beeld van hoe regels en ruimte nu in de praktijk uitpakken, en met de vraag wie daar het zicht op heeft. Vaak ligt dat zicht niet aan de top.
Herkent u deze spanning in uw organisatie? In een eerste gesprek verkennen we samen waar het schuurt en of mijn manier van kijken daarbij van waarde kan zijn. U vindt meer over mijn werkwijze op de homepage en kunt direct contact opnemen.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Is de directie bang voor tegengeluid?
- Waarom neemt niemand eigenaarschap zoals ik dat doe?
- De nieuwe strategie staat, toch doen we precies wat we al deden
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.