Het agendapunt komt terug. Iedereen weet welke argumenten er gaan vallen en wie ze gaat noemen. Het gesprek duurt even, er wordt iets afgesproken, en een paar maanden later staat het onderwerp er opnieuw. Soms met een andere titel, soms met dezelfde. Wie het lang genoeg meemaakt, gaat er niet meer van uit dat het ooit wordt opgelost.
Een gesprek dat zich herhaalt, gaat ergens anders over
Wanneer een gesprek telkens terugkeert, is dat zelden omdat de argumenten nog niet goed genoeg zijn gewisseld. Meestal gaat het gesprek over iets dat niet rechtstreeks wordt benoemd. Het zichtbare onderwerp, bijvoorbeeld de verdeling van budget of een planning, staat voor iets anders: invloed, erkenning, zorg over de toekomst van een afdeling, of een oud verschil van inzicht dat nooit is uitgesproken.
Zolang dat onderliggende niet op tafel komt, kan het gesprek niet eindigen. Elke oplossing op het zichtbare niveau laat het werkelijke punt liggen.
Wat het patroon oplevert
Een terugkerend gesprek is frustrerend, maar het heeft ook een functie. Het voorkomt een confrontatie die als riskanter wordt ervaren. Het houdt een evenwicht in stand waarin niemand hoeft te verliezen. En het geeft iedereen de ruimte om het eigen standpunt te blijven innemen zonder dat er een definitieve keuze valt.
Op de homepage schrijf ik dat patronen zelden op zichzelf staan. We begrijpen wat er anders moet en waarom, en toch vallen we gemakkelijk terug in oud gedrag. Het gedrag dat we willen veranderen was ooit noodzakelijk.
Wat er onder de oppervlakte kan liggen
Bij herhaalde gesprekken onderzoek ik welke belangen, aannames, zorgen of verschillen niet rechtstreeks worden besproken. Bijvoorbeeld:
- Een belang dat niet hardop mag worden gezegd, omdat het als eigenbelang zou klinken.
- Een aanname over de ander die nooit is getoetst: dat een collega het niet wil, terwijl die het misschien niet kan.
- Een zorg over wat een besluit betekent voor de eigen positie.
- Een verschil in hoe mensen de opdracht van de organisatie zien.
Hoe ik perspectieven toevoeg
Ik voeg niet direct een interventie toe. Eerst verbreed ik de vraag. Ik spreek afzonderlijk met de mensen die aan het gesprek deelnemen, en soms ook met mensen die er niet bij zijn maar wel de gevolgen ervaren. Ik vraag hoe zij het terugkerende gesprek zien, wat ze denken dat de ander wil, en wat er volgens hen gebeurt als het onderwerp echt wordt beslist.
Die gesprekken leveren meestal een ander beeld op dan het gesprek zelf. Wat in de vergadering een inhoudelijk meningsverschil lijkt, blijkt dan een verschil in positie, in verwachtingen of in wat iemand te verliezen heeft. Pas als dat zichtbaar is, kan ik met de directie bepalen welke interventie past: een ander soort gesprek, een expliciete keuze, of het aanpassen van rollen.
Dit is wat ik op de homepage eerst begrijpen, daarna pas ingrijpen noem.
Vragen om te stellen
- Welk onderwerp komt in uw directie of MT het vaakst terug zonder dat het wordt afgerond?
- Wat zou er voor ieder van de betrokkenen op het spel staan als het onderwerp definitief werd beslist?
- Welke aanname over elkaar is in dit gesprek nooit getoetst?
De keuze die voorligt
Een terugkerend gesprek stoppen lukt niet door het beter voor te bereiden of strakker voor te zitten. Het vraagt de bereidheid om te onderzoeken waar het gesprek eigenlijk over gaat. Dat kan ongemakkelijk zijn, maar het is vaak minder ongemakkelijk dan hetzelfde gesprek nog jaren te blijven voeren.
Herkent u dit patroon? Lees ook wat stilte en tegengeluid zeggen over de ruimte in een directie, of neem contact op om te verkennen wat er in uw situatie onder ligt.
Dit artikel hoort bij de reeks Patronen en dilemma’s.
Verder lezen
- Is de directie bang voor tegengeluid?
- Besluiten worden genomen. Beweging blijft uit.
- De teams zijn capabel. Samenwerken gaat moeizaam.
Alle vraagstukken staan op de overzichtspagina Patronen en dilemma’s.